コンサルテーション 事例
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※いずれもお客様の枢機に関わる事例の為、社名公開は控えさせていただいております。
F社 【通信関係】
| プログラム | 業務改革コンサルテーション |
|---|---|
| 対象 | 組織の全部門、及びプロジェクトチーム |
| 狙い/期間 |
市場動向に即した新業務体系の検討と構築 期間：１０か月間 |
| 背景 |
市場の伸びは期待されるも、競争状況が激しく、このままでは価格競争に巻き込まれ、収益構造を圧迫しかねないという判断の下、市場対応による業務の負荷とサービス革新のバランスをとる新しい業務体制を必要とされていた。 |
|---|---|
| 実施内容 | 業務調査の実施 業務調査をアンケートで実施し、業務内容及び所用時間、管理ポイントなどについてデータ収集を行い、その後、サンプリングによるインタビューで追加の情報収集を実施した。 経営管理体系の見直し 現在の経営管理体系の全体像を確認し、現場とのギャップの査定を行った。問題の焦点を絞り込み、ギャップを埋める新たな方法を考案し、検討の上、現場適用も試験的に行った。新たなサービスをどのような業務体制で臨むのか、その際の業務のオペレーションをどのように組むのか、既存の業務をどのように活用し、どのように変革するかを検討するとともに、収益構造の分析も併せて行い、どのような業務体制が望ましいかをプランニングし、何度かの報告会を経て、見直しの方向性を確認した。 新経営管理体系の構築と導入計画の作成 新しいサービス体系をベースに新業務体系を設定し、新しい組織構造とその機能や基本的に担う役割などを含めた新経営管理体系を構築した。現場のヒアリングを行い、計画を修正し、全体計画の報告会を実施した。その後、3年間の移行計画を作成し、導入に至る。 |
| 実施効果 | 新しいサービス体系が効果を発揮し始め、新業務体系によりコストが以前の業務体系より低下していることが確認された。 |
E社 【精密機械】
| プログラム | 中長期経営計画策定コンサルテーション |
|---|---|
| 対象 | 経営企画部門、及びプロジェクトチーム |
| 狙い/期間 |
１．経営ビジョンの再構築 ２．事業戦略及び組織態勢の再構築 期間：６か月間 |
| 背景 | 国内市場の閉塞化の中でどのような対応が可能なのか、中国を始めとした海外需要の拡大に伴う組織態勢をどのようにしていくのか、様々な可能性とシナリオを検証し、方向性を早く打ち出す必要があった。 |
|---|---|
| 実施内容 | プロジェクトチームの勉強会 戦略の考え方や手法、組織に考え方やその変革に関する理論と手法などをプロジェクト活動にはいる前段階でプロジェクト活動に関係する内容を全般的に学習する機会を設けた。 現状認識の共有と環境シナリオ分析の実施 現在の市場や組織の状況、業績の状況を確認することから始め、先ず、現在の環境がどのように進展するかを検討し、その過程でそれに影響を与える要因を分析し、その変化が起こるとどのような事態が想定されるのか、複数の環境シナリオを描き、5年後、10年後、それぞれがどのような事態が想定されるのかを確認した。 業界でのポジショニングと成長戦略の策定 業界各社の動向を整理し、その戦略的特徴を分析するとともに、業界の中で展開されている戦略パターンと市場への影響を考察した。競争優位の源泉を明らかにし、どのような成長戦略を選択することが妥当性があるのかを検討し、市場・技術・生産・品質管理・開発・営業等の個別戦略に落とし込み、全体の整合性をとった上で、コンティンジェンシーを想定し、全体計画がまとめられ、報告がなされた。 |
| 実施効果 | 全体計画が着手されている段階ではあるが、プロジェクトメンバーの成長には目をみはるものがあるという評価をいただいている |
D社 【樹脂成型】
| プログラム | 職場でのＯＪＴ推進力強化コンサルテーション |
|---|---|
| 対象 | 各部門職場リーダー層及び当該の職場メンバー |
| 狙い/期間 |
１．職場での人財育成の効果を高める為に、ＯＪＴを仕組みとして導入を図る。 ２．ＯＪＴの実践を通じて、課長層の人財育成スキルを明確化し、確立する。 ３．職場での実践-検証を通じて、成功体験を共有する職場風土の醸成を図る。 期間：６か月間 |
| 背景 | 昨今は職場の状態が様々な雇用形態の社員、国籍の違う社員で構成され、新卒者も「ゆとり世代」と言われ、人財育成や人財活用が職場で有効に行われないことによるミスやロスが出てきていた。管理監督者の人財育成スキルを再検証する必要性を感じていた。 |
|---|---|
| 実施内容 | 組織・職場・個人診断の実施 組織・職場診断で、各職場の管理監督者及び従業員の認識を調査し、どのような認識ギャップが存在しているかを明らかにし、個人診断により誰をどのような方向で指導していくことが職場の有効性を高めるかを検討した。 実践的ＯＪＴツールのガイダンスと職場実践 どのようにＯＪＴに取組んでいくのか、実践的なＯＪＴツールの理解を図り、職場メンバーとの話合い、実際にＯＪＴを実践し、ふりかえりミーティングを持ち、理解促進、軌道修正を行いながら、ＯＪＴの促進を図った 多面評価による行動促進と効果測定 多面評価で行動を数値化し、コメントによる指摘などを受けて、行動促進並びに定着化を図っていった。ＯＪＴの実践サイクルを３回転し、再度、組織・職場調査を実施し、認識の変化と行動の変化を確認し、そこにある問題点を指摘し、次のＯＪＴサイクルへ展開をつないだ。 |
| 実施効果 | 各職場の雰囲気が熱を帯びたような状態になっており、中には目まぐるしく行動変容した部下の方々も出現しており、業績指標との相関も確認されつつあり、一定の効果が確認できる状態になっている。 |
C社 【鉄鋼関連】
| プログラム | 人事諸制度の再構築コンサルテーション |
|---|---|
| 対象 | 役員・人事部門 |
| 狙い/起案 |
１．成果主義の行き過ぎを是正し、モチベーションを高められる制度に変更する ２．若手の育成と処遇のバランスがとれる仕組みに変えたい 期間：８か月間 |
| 背景 |
成果主義の行き過ぎによる個人主義、個別主義が蔓延し、これを是正する意向が強く、若手の育成やモチベーションの高揚を図りながら、世代交代できるような仕組みにしていく必要性を感じていた。 |
|---|---|
| 実施内容 | 現行の人事諸制度のドキュメント調査 現行の人事諸制度の仕組み並びに過去からの経緯をレクチャーを受け、問題点並びに制度的不整合な部分を確認した。それらの問題点から望まれる仕組みへの展望を話合い、人事諸制度の改定イメージを開発していった。 社員等級制度・人事考課制度・目標管理・給与体系などの見直し 人事諸制度に関する社員のヒアリング調査を実施し、社員等級の要件定義、人事考課上の歪み、給与水準や仕組みの再考を行った。目標管理の運用問題から是正を図り、人事考課との関連づけを見直し、より妥当性が感じられるよう結果との関連づけを弱め、コンピテンシー評価やプロセス評価に焦点があたる仕組みに変更し、日常の業務活動との関係づけがしやすい仕組みに変更した。これにより若手登用への容易さを確保することを念頭においた。給与体系の大枠は変更しなかったが、業績部分への跳ね返りを少なくした。賞与は成果主義的性格を残したが、これもプロセス評価の部分を多く取り入れた。移行計画も個別社員への対応まで踏み込んで行った。 改定された人事制度の説明会及び人事考課者研修の実施 コンピテンシーの考え方や見方を解説し、従来の成果主義からの脱却をどのように図っていくのか、運用の課題を理解できるようＱ＆Ａを中心に行った。その後、人事考課の方法や日常の観察点、評価者の甘辛などの理解を促進した。狙いの一つであるモチベーションを高められるかどうかを中心にディスカッションを行い、考課者の役割も確認した。 |
| 実施効果 | 成果主義の弊害が是正されることへの期待感が高く、人事諸制度の改定に伴う移行はスムーズに進んでいる。 |
B社 【生活用品】
| プログラム | 営業力強化プログラム |
|---|---|
| 対象 | 営業4部門の営業及び営業管理 |
| 狙い/期間 |
１．営業の戦略思考を強化し、提案型営業の展開を図る ２．営業業務の見直しと訪問時間の確保 期間：6か月間 |
| 背景 | 競合関係が激しさを増し、価格競争に巻き込まれている。競合も戦略的に市場攻勢をかけてきている中で、価格競争に巻き込まれない戦略展開を図っていくことが考えられていた。しかし、営業活動が従来の活動に終始し、戦略行動がとれずにいた。 |
|---|---|
| 実施内容 | 市場・顧客の状況把握 営業の見ている現在の顧客状況や市場状況を確認し、戦略的思考とマーケティング分析に基づいて、何を市場機会として捉える必要があるか、その機会を捉えるとどのような成果が期待できるのか、その為には顧客状況や市場状況の何を把握しておかなければならないかを検討した。 提案型営業のスキル向上と実践 営業はニーズを創るのが本来の仕事という考え方を前提に、具体的に顧客へのアプローチを丹念に検討し、提案型営業の標準行動を確認し、そこでの検討内容を提案活動に移していった。チーム営業の展開も組合せ、組織力としての営業力を実感する場面も展開された。 創造的思考と提案活動の強化 創造的思考力を強化し、提案活動を強化し、創造的な提案活動へステップアップしていった。そして、営業時間を確保する為に、営業部門内の業務的連携を強化し、営業と営業管理の意識改革を進めた。 |
| 実施効果 | 取組みの初期段階は営業活動の切換えに戸惑いを感じていたメンバーも徐々に自信を示し始め、成功事例がでるようになってきた。プログラム終了後、営業メンバーや営業管理のメンバーが行動変容し、良い影響がでており、市場開拓・顧客開拓が進んでいる。 |
A社 【量販】
| プログラム | 店舗の販売力強化プログラム |
|---|---|
| 対象 | 主要３店舗 |
| 狙い/期間 |
人財分析、組織分析を活用し、業績向上に向けた業務遂行上の重要な人的要素とマネジャーに求められる人的要素を明確化する。それを活用し、業績向上に向けた動きを店舗内で実践し、効果検証を行う。 期間：６か月間 |
| 背景 | 業績が前年割れしている状況の中で、様々な施策が講じられていたが、コンピテンシーと業績の関係に注目し、施策と併せて人財の見える化を図り、有効な施策展開に活かそうという判断がなされた。 |
|---|---|
| 実施内容 |
人財分析と業績相関 |
| 実施効果 | 人財分析と業績相関で抽出された特徴を有している社員とそうでない社員では、仕事のしかた、動き方が明らかに違っており、行動基準を設定し、巻込みを図る中で意識改革につながっている。３店舗は社内業績順位を上位に上げることができた。 |
