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米国におけるタレントマネジメントの理解 ―SHRM(米国人事管理協会)の報告書を中心に―

米国人事管理協会(SHRM)、通称、シャームは、年次大会の名称自体を、Talent Management Conference としている。その領域として、コミュニケーション戦略、グローバル人材戦略、エンゲージメント&モラル、イノベーション、採用、人材の惹きつけと定着化などに分けてセッションを開催している。

本コラムでは、2006年に発表されたSHRMの調査報告書から、SHRMの問題提起するタレントマネジメントについて紹介したい。

今日のようなグローバル経済になると、企業は人的資本に継続的に投資をしなければならない。ビジネスパートナーの中でHRのリーダーが有能な人材を惹きつけ、雇い入れ、育成し、定着化させるように、シニアマネジャー(上級管理者)と共に働くようになってきている。しかし、スキル不足のために、社会経済的、また文化的な激変に直面し、人材の問題が浮上してきている。そのため、人口動態の変化、グローバルなサプライチェーン、労働力の高齢化、グローバルな移動の増大などがトレンドとなっており、先行きを考える組織は、最も良く働く人材に対するタレントマネジメントを再考しなければならなくなっている。さらに、組織文化、エンゲージメント、リーダーシップは、人材のリテンションに重大な影響を及ぼしている。これらの要因を考慮すると、タレントマネジメントに対して統合的なアプローチが必要であり、持続的で際立った事業成果に向けての道筋ともなるだろう。

HR(人事部門)が企業においてますます重要な存在価値を持ちつつあるということについてはほとんど満場一致するところであろう。ビジネスパートナーによって、言い換えると、事業業績をダイレクトに増進させるには、それ(HRの存在価値を増すこと)が最良の方法となっている。効果的なタレントマネジメントが実行されなくてはならないが、それは、変革を促し、戦略と付加価値のある活動に影響してくる。

競争が高まる市場では、タレントマネジメントは組織の成功を導く最優先のドライバーである。広く定義すると、タレントマネジメントとは、現在と将来のビジネスのニーズに適合したスキルと特性をもった人材を惹きつけ、育成し、定着化し、活用することによって労働生産性を向上させるように、組織をデザインし、戦略とシステムを統合する実践的な取り組みだということになる。

最近の調査によると、HRのエグゼクティブの85%が労働力(workforce)管理において、最も重大な課題は人材についての組織の競争力を創出し、維持することになってきていると回答している。当然のこととして、効果的なタレントマネジメントは今日、戦略的なテコの中で最も重要な点を提供している。

莫大な事業価値を求めるならば、タレントマネジメントは複雑になり、絶えず進化していかないといけない。経済情勢、グローバル展開、M&Aなどの外的要因に影響されて、効果的なタレントマネジメントの成功要件は、戦略目標について経営トップが積極的に参加し、HR管理を一体化させて実践していくようになっている。タレントマネジメントをめぐる共通の課題は、ずっとラインマネジャーの役割が人材を育成することになっていることである。主要な課題は、トップを巻き込むこと、組織文化、マネジメント、プロセス、そして、責任の明確化である。

組織はますますタレントマネジメントにフォーカスしてきているという報告がある。事後処理ではなく、事前対応になってきており、企業は、人材を仕事に没頭させることに躍起になっている。SHRMの2006年のタレントマネジメント調査によると、53%の組織がタレントマネジメントにおいて積極的に取り組んでいると回答している。これらの企業のうち、76%がタレントマネジメントを優先順位のトップに挙げている。さらに、85%のHRの専門家がタレントマネジメント戦略を実行している。

しかし、企業によっては、人材を同じようには定義していないかもしれない。人材に関する信念と末端に至るその影響は、タレントマネジメントの神髄である。タレントマネジメントをうまくやるには、組織全体に行き渡るようにしなければならないし、トップ自らがスタートしなければならない。トップのサクセッション計画だけではなく、企業は、各階層で各人が貢献するように人材に存在価値を見出さなければならない。本質的には、人材は組織を動かす伝達手段と言ってよい。

競争優位を勝ち取るには、人的資本に対する要求は、タレントマネジメントを突き動かしている。タレントマネジメント戦略は5つの主要な領域にフォーカスされる。人材の惹きつけ、人材の選考、人材の育成、エンゲージメント(人材の仕事への没頭)、リテンションである。賃金と福利厚生が従業員の惹きつけに主要なものとなるが、トップのリーダー組織はリテンションと人材の育成に重点を置くことになる。

労働需給は、タレントマネジメント戦略を突き動かしている。ますます進むグローバル化やバーチャル化、異なる世代が一緒に働くという状況、より長くなる勤続期間への期待、エンパワメント、自律的な労働力が職場を変化させてきている。

(中略)

タレントマネジメント戦略はダイバーシティと参加に向けた文脈も提供していくことになる。P&Gでは、人材の妥当な組み合わせがタレントマネジメントとなっており、大卒採用のためにリーダーが多く雇われている。

タレントマネジメントは近年、期待されるスキルの不足にも突き動かされている。すべての組織、産業、職域がそうではないが、組織は人材の獲得で競争状態にある。顧客サービス、ヘルスケア、ITサポート、技術分野などで人材の不足に直面している。

2005年の米国労働力調査予測によると、今後10年先は組織の規模によって人材の不足が変化していくと予想されている。すなわち、中小企業と同様に、大企業でも、人材獲得に悩むということである。

最終的には、事業戦略の鍵を握るのは、タレントマネジメントである。ますますグローバルな技術の専門家を必要とするようになれば、フォードのような企業でも、組織の戦略目標はそのための能力開発になってくる。企業のブランディングは、もう1つのタレントマネジメントの課題である。JPモルガンの例でいえば、「1つの企業、1つのチーム、一人のリーダー」というフレーズがある。

(中略)

タレントマネジメントで第1の責任を持つのはHRだが、その役割は、非常に多いが、人材のマインドセットをファシリテートすることはその最たるものである。HRは、組織の成功に向けたタレントマネジメントを一体として推進するようにリードすることになる。HRはトップと上級管理者がタレントマネジメントにコミットするように接近して働くことになる。タレントマネジメントのファシリテーターとして、HRは組織の文化が人材をサポートすることに関心を寄せなくてはならない。広義には、HRの役割は、タレントマネジメントの理念を喧伝し、業界における競争状態を知らしめることになる。加えて、HRには、タレントマネジメントに対して統合的で、前向きな戦略的アプローチを展開することが求められる。それはあたかも全体像のようなもので、離職率とその要因、リテンション対策などのような重要な情報を知らせるといったことが含まれる。

タレントマネジメントを統合していくには、HRは変革のエージェントにならないといけない。変化を促進するためには、採用、業績管理、リーダーシップ開発、組織戦略など様々な活動を展開することになる。このような役割において、HRは、4つのリスクを負うことになる。1つ目は、スキル不足やポジションに該当者がいないといった不足のリスク、2つ目が準備のリスクで、リーダー育成を加速し、スターになる構成員を育て上げること、3つ目には、変化のリスクで、組織に必要な人材を切れ目なく供給すること、である。4つ目が、ポートフォリオのリスクで、戦略的な人材のテコを最大化し、上級管理者に人材育成と業績指標の両方にコミットさせていくことである。

最終的には、優れたHRリーダーは、タレントマネジメントに対して包括的なアプローチを取る。タレントマネジメントのプロセスに関する期待基準を明確にし、オープンにコミュニケーションを図ることが重要である。HRが経営層や従業員に、なぜタレントマネジメントが重要なのか、どうすればうまくいき、どんな便益があるかを説明することで、タレントマネジメント戦略は一層、フェアなプロセスとみなされるようになる。

効果的なタレントマネジメントは人的資本を成果に対してよりコミットさせ、仕事に没頭する従業員を輩出し、離職率を低減させる。結果として、従業員エンゲージメントは従業員の生産性と人材の定着化に決定的な影響力を持つ。エンゲージメントのある職場は、HRによるコミュニケーションの質、深さ、真摯さに基礎づけられる。管理者の役割は、従業員の、仕事、組織、そして、チームに対するコミットメントに対して最も重要な仕掛け役になることである。タレントマネジメントは従業員エンゲージメントをサポートすることになるが、それには、ワークライフバランスやテレワーク、時短、報酬プログラム、業績管理システムなどがある。

報酬と称賛の仕組みは、人材のリテンションと業績向上の双方に効果的である。カールソンとギャラップの調査によると、従業員エンゲージメントとビジネスでの成功は、公式的な場面で折に触れて称賛(recognition)を受けて満足している場合であることを示している。82%もの人が称賛を受けることは仕事上の業績を向上させ、動機付けられると回答している。SHRMの2005年の報酬プログラムに関する調査でも、84%の企業が金銭的なインセンティブだけではなく、非金銭的なインセンティブを提供していることが明らかになっている。

従業員エンゲージメント構築のプロセスは過渡期にある。報酬と福利厚生を超えて、従業員エンゲージメントは、職務経験を意味あるものにし、やりがいのあるものにすることを通じて最高のものとなっていく。効果的な従業員エンゲージメントは見えるものと見えないものの組み合わせの要因となるが、刺激となり、育成を促進し、学習を促し、サポートし、貢献を促し、称賛の行為を拡げる環境を醸成する。しかしながら、最近の調査によると、十分にエンゲージしている従業員は5分の1に過ぎないことが明らかになっている。3分の2の従業員は適度にエンゲージしているに過ぎないことが明らかになっている。従業員の不満はいろいろな要因から起こってくる。過重労働や距離感、コミュニケーション不足、能力開発機会の不足などである。そうしたリスクは中程度にしかエンゲージされていない従業員のエンゲージメントを喪失させてしまう。HRはそこで、重要な役割を果たすことになり、人々に熱意、誇り、使命感を与えることになる。究極的には、従業員エンゲージメントと人材の定着化を決定することは組織文化である。

(中略)

タレントマネジメントに関する最近の動向としては、①アセスメント、②組織戦略とタレントマネジメントを連動させていくこと、③効果的に人材を測定するメジャー(measure)を開発すること、になってきている。

効果的なタレントマネジメントは、リーダーシップの強い参画を必要とする。また、タレントマネジメントでは、次世代の従業員エンゲージメントを図ること、シナリオ作りを行ない、人材のマッチングのためのデータベースを構築することが必要になる。また、タレントマネジメントでは、人材や業績に関する測定(metrics)やスコアカード、管理指標開発し、導入していくことが重要になってきている。

 

米国におけるタレントマネジメントの状況

タレントマネジメントについては一貫した明確な定義と概念的領域が欠落しているという指摘がある。本稿は、比較的最近のレビュー論文である、コリングス(Collings and Mellahi,2009)に基づいて米国における状況を概観していく。

 

マッキンゼーのコンサルタントが「人材獲得戦争(the War for Talent)」を発表したのは1997年である。これ以来、タレントマネジメントに関するトピックスへの関心が急激に高まった。

 

ただ、比較的最近になると、タレントマネジメントで強調される点は、より伝統的なHRM、すなわち、組織のエリート(組織の上層部)に焦点化して競争優位を得ていくということから、人材の管理を、今日のダイナミックな競争環境に適合させていくことへと、パラダイムシフトしてきている。

 

このような文脈(つまり、上層部偏重の人材マネジメントから組織全体に配慮したマネジメント)へと世紀末以降、明確にシフトしていく一方で、タレントマネジメントの概念が重要になってきた。組織の人的資本の競争優位性を極大化する取り組みが一層重要性を増すようになってきたのだ。

 

STM(Strategic Talent Management;戦略的タレントマネジメント)を定義するならば、①組織の持続可能な競争優位に貢献する、鍵となるポジションの体系的認識を必要とする活動とプロセスであること、②ハイポテンシャルと高業績者のタレントプールを開発すること、さらに、③人的資源のアーキテクチャー(=構造)を開発し、有能な実在者をそのポジションに満たしていくように促し、組織に対する持続的なコミットメントをより確実にするようにしていくことである。このような3番目の観点からすると、トップタレントのマネジメントだけではなく、より低位のポジションについての配慮も重要になってくる。

 

一言でいえば、従来のHRMは、ハイポテンシャル人材、高業績人材のマネジメントに偏ったものであったが、これからのタレントマネジメントでは、組織全体の人材の管理が重要であり、組織全体のポジションへの配置が課題になるということになる。

 

このレビューでは、2つのキーファクターに動機付けられている。

第1には、この10年以上にわたってタレントマネジメントがポピュラーになり、議論され、時には大袈裟に宣伝されてきているにもかかわらず、タレントマネジメントの定義、領域、全体としての目標に関して、依然として明確ではないということ(Lewis and Heckman,2006)である。また、第2には、タレントマネジメントに関する現在の状況をさらに悪化させたのは、この領域における理論的検討が欠けてきたからである(もちろん、これには、いくつかの例外がある-ルイスとヘックマン、キャッペリ、ボルドローとラムスタッドなど-)。

 

タレントマネジメントに関する文献が不足しているために、学術的研究でも、その実際への応用でも制約されてきた。このような弱みは多くの理由から明らかである。

 

最も顕著なことには、戦略的HRMの主要部分は、人的資源のポテンシャルが持続可能な競争優位の源泉になると指摘している。また、企業の競争優位を支える資源と組織能力は、企業の人的資本プールを作り上げる有能な個人の能力に直接的に紐づけられるものとして議論されてきた。さらに言うと、この40年にわたるグローバル企業は、組織内の戦略的ポジションを満たすのに十分なパイプラインが欠けていたと認識してきた。

 

突き詰めれば、タレントマネジメントに関する活動は、組織の資源において顕著な分量を占めている。実際、CEOたちがタレント問題について50%以上の時間を割いているという報告もある。

 

タレントマネジメントの問題は、HRのアカデミクスと実務家を超えて広い範囲の利害関係者の関心事となっている。エコノミスト・インテリジェンスは、タレントマネジメントの問題は重要性が高く、HR単独の問題に留まらないとしているし、ボストンコンサルティンググループは、タレントマネジメントが欧州で5つの大きな取り組み課題の1つであるとしている。

 

アストンとモートン(2005)は、タレントマネジメントに関して一貫して明快で正確な定義はないとしている。こうした批判に対して、ルイスとヘックマン(2006)は、タレントマネジメントの概念をめぐっては3つの主流となる思潮・潮流があるとしている。

 

  • 第1の立場は、タレントマネジメントという言葉は、単に人的資源管理(HRM)を代替するものだというもの。このような系譜に沿うと、TMは、採用、リーダーシップ開発、次世代リーダー育成(サクセッションプランニング)のようなものになってくる。このような捉え方は、単なるHRMを、戦略的HRMとして改めてブランド化したという点にある。
  • 第2の立場は、人材プール(talent pool)の開発を強調するものだ。そのプールは、プロジェクトで必要になる人材に焦点化し、ポジション(配置)を通じて従業員の前進を管理するものとなる(ルイスとヘックマン,2006)。この系譜の研究は、典型的には、マンパワー計画、あるいはサクセッションプランニングにおける初期のリサーチを作り上げた。このような立場は、TMの課題を狭義にフォーカスすることで、タレントマネジメントとHRMの違いを明らかにした。
  • 第3の潮流は、有能な人材の管理にフォーカスするものだ。この研究では、組織におけるすべての役割がAプレイヤー(高業績者)によって満たされるべきだと議論される。一方、Cプレーヤー(低業績者)は組織の外に置かれると考えられる。このようなアプローチは非常に影響力があるが、このような考え方には限界があるし、望むことも適切だとも考えがたい。そして、便宜的なHRMをTMから区別することは難しくなってくる。

 

さて、3つの潮流・考え方に対して、4番目の潮流が勃興してきている。競争優位に影響する潜在的人材がキーとなるポジションを認識することを強調するものだ。ここでの起点は、有能な人材よりもキーとなるポジションを認識することにある。ボードローとラムスタッド(2007)は、タレントマネジメントは「意思決定の科学」であるとし、その一方で、伝統的HRは単に計画と戦略であると区別した。

 

次回以降では、コリングスらが評価する、ルイスとヘックマン、キャッペリ、ボードローとラムスタッドなどの論文を紹介していきます。

 

注:タレントマネジメントは米国でさえ、言葉や概念が躍っていると揶揄されることがあります。我々がタレントマネジメントの騎手であると自負し、一定の立場から提案をするためには、明確な定義と要件を改めてタレントマネジメントに関して認識しておく必要があると考えます。

タレントマネジメントについては一貫した明確な定義と概念的領域が欠落しているという指摘がある。本稿は、比較的最近のレビュー論文である、コリングス(Collings and Mellahi,2009)に基づいて米国における状況を概観していく。

 

 

M-ITのタレントマネジメントの定義

「組織の真の事業目的や戦略を明確化し、人財の惹きつけ、定着化を図る人財管理を行い、採用から開発、活用、登用、異動などを効果的、効率的に、事業戦略の実現に向けて一体化させ、組織の生産性を最大化するプロセス」というものになります。(代表取締役 金澤 健郎)

脚光を浴びつつあるタレントマネジメント

タレントマネジメントという概念がHRM(人的資源管理)において重要な位置を占めるようになってきている。LewisHeckman2006)のレビューによると、2004年後半にグーグルで検索すると、270万ヒットしたという。

 

しかし、タレントマネジメントといいながらも、一方で、「タレント戦略、「サクセッションマネジメント、「人的資源計画などの用語がしばしば互換的に用いられ、混乱を拭い去れなかったと指摘している。

 

たとえば、JacksonSchuler1990)では、「適時に適材適所を確実にすること」だとされ、Rothwell1994)は、「重要なポジションにリーダーを継続的に割り付け、個人の成長をより確実にする組織の取り組みであるとした。Pascal2004)は、「人的資本のエンジンを通じて、人材の需要、供給、フローを管理することだとしている。

 

その後、ChelohaSwain2005)は、「効果的な次世代計画が重要な構成要素となる」とし、Redford2005)は、「組織の全員がその潜在性を最高水準で働くこと」だとしている。

 

Lewisら(Frank&Taylor,2004;Vicere,2004などを含む)は、統一的で正確な定義はないにしても、タレントマネジメントは戦略的に重要なものであるとしている。

 

Lewisらは、2006年時点でもタレントマネジメントに関して異なる立場や、重点の置かれ方があると指摘し、次のように総括している。

 

The first defines talent management as a collection of typical human resource department practices, functions, activities or specialist areas such as recruiting, selection, development, and career and succession management (Byham,2001;Chowanec & Newstrom,1991; Heinen & O’Neill, 2004; Hilton, 2000; Mercer, 2005; Olsen, 2000).

 

「タレントマネジメントの定義は当初、典型的なHRDの実践、機能、活動であり、採用や選抜、人財開発、キャリアや次世代育成管理といった専門家領域だった。
Lewisらは、タレントマネジメントをもっと戦略的に捉えるべきだとして、その定義には曖昧さを残すにせよ、HRを推進していくうえで、戦略的な重要性があるとしている。
タレント(Talent)は「ヒト(people)」の婉曲的な表現であり、ヒトを重視し、人材獲得競争(マッキンゼーが提唱した”War for Talent”)や「高業績者アプローチ」が事の発端であるとしている。
南カリフォルニア大学にはHRMODの分野で影響力の大きいEdward Lawler Ⅲが在籍しており、CEOCenter for Effective Organization)という機関がある。そのスタッフであるBoudreau(南カリフォルニア大学教授)ら(2005)はタレントマネジメントにおいて広く注目を集めている。

 

Boudreauらは、「タレントシップ(Talentship)」という新しい概念を提唱し、「HRは、独自の人材中心の視点であり、意思決定を推進するというだけではなく、意思決定を発展させるべきものだ」としている。

 

タレントシップとは、「マーケティングやファイナンスの領域の進展を参考にして、戦略と経済学、人的資源論を統合的な原理を創り出し、意思決定の科学としてとして発展させていくものだ」としている。また、次のような枠組みを提示している。

 

 

Lewisらは、実務家がタレントマネジメントを「労働力分析(workforce analysis)」と捉えることが多いということも紹介している。

 

  • デロイト・コンサルティング(2005)によると、業績分析、すなわち、人的資本とファイナンス上の業績を結びつけるビジネス・インテリジェンスの新しいクラスであるとしている。
  • ステップストーン(2005)は、分析することであり、スタッフィングのプロセスにおいて十分に可視化し、全体的なシステムを最適化し、個人の諸側面を発展させることであるとしている。
  • ケネサ(2005)は、リクルーター、エグゼクティブ、管理者や人的資源の雇い入れを含む、活用者の様々なカテゴリーに対する標準的な指標であり、整理箱であるとしている。

また、Boudreauらは、タレントマネジメントの階層として次のようにまとめている。

 

 

出典:Lewis&Heckman(2006)より。

 

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